技術をかじる猫

適当に気になった技術や言語、思ったこと考えた事など。

財務会計(2)

期末…分からない社会人いないよな?

決算手続き

これ調べて見ると手順が多い

  1. 各部門の仕訳帳締め切り
  2. 試算表作成
  3. 決算整理事項の調査 1
  4. 精算表の作成
  5. 決算整理仕訳2 の帳簿記入
  6. 帳簿締切手続き
  7. 財務諸表 の作成

これが終わると決算確定。
一応法人税法 74 条では、確定決算主義3とする旨が書かれてる。

確定には、以下の手順が必要となる。

  1. 監査
  2. 取締役会での承認
  3. 株式総会での承認

連結決算

グループ企業全体で一つの決算書を作ること。
親会社の会計に、子会社と関連会社の会計を加算して、グループ間取引を財務諸表から排除することで、グループ全体の財務状態を把握する。

  1. 子会社の独立決算書、その他必要情報の収集
  2. 連結調整処理
    連結するにあたって勘定科目の調整や通貨レート換算を実施すること。
  3. 資本連結
    親会社が子会社を取得したときの差額が連結調整勘定で処理され、子会社以外の非支配株主持分を処理する。
    グループ内で持ち合っている資本については相殺される。
  4. 相殺処理
    親会社と子会社の間で、売掛金と買掛金、受取手形と支払手形、貸付金と借入金などの相殺を行う。
  5. 関連会社(持分法適用会社)の処理
  6. 財務諸表作成
  7. セグメント情報の作成
    事業の多角化や国際化の進展に対応するために、いったんグループ全体で連結した財務諸表を、①事業別、②国別などのセグメントごとに分類して作成する開示情報のこと。 グローバル企業は大変だw

の手順を踏む。

申告納税

来ましたよ申告と納税、国民の義務。

法人も確定申告を行って納税額を計算し、それを税金として納めなければならない。
納付期限は事業年度終了後2か月以内である。

調整

会計上の損益を求めたうえでその税引前当期純利益から、税法の規定に基づいて加減算して課税所得を求める時の「調整」の処理を 税務調整 という。

提出/公開

株式会社は、会社法 により「決算報告」が義務付けられてる。
これは、貸借対照表、場合によっては損益計算書も官報、日刊新聞、自社Webサイト等に掲載しなければならない。

上場企業の場合は 金融商品取引法 によって、「有価証券報告書」を公表することが必須。
公開場所は EDINET また、財務諸表は XBRL で提出しなければならない。

…まぁ企業ごとに好き勝手書かれたら、統一して処理できんしなぁ(汗

また、国内の金融商品取引所に株式公開をしてるのであれば、TDnet適時開示情報閲覧サービス に提出したり、自社サイト IR に載せたりする。

四半期決算

上場企業は、金融商品取引法のルールで、四半期報告書の提出義務がある。
要するに四半期決算をしないとダメよと。

提出期限は各四半期終了後45日以内。

ただ、金融庁を見る限り、「四半期報告書」を廃止して、「決算短信」一本化使用という話はある


  1. 企業は年に1回決算をする必要があり、決算作業の一つに決算整理仕訳の作成があります。決算整理仕訳は、簿記のやり方に従って、減価償却費の計上や貸倒引当金の繰入、売上原価の計算・仕訳など期中では行わない処理を行います。

  2. 決算の際に最終修正を行うために計上する仕訳のこと。棚卸資産の計上、未収・未払金の計上、固定資産の減価償却関連処理などを行う。

  3. 確定した決算(会社法会計等)で算出した企業利益を基に、課税所得を計算すること。

財務会計

会計

企業会計原則

財務諸表のルールは「企業会計原則」で定められてる。
歴史古い…1949 年からかよ(汗
あくまで原則で規範が殆どだけど一部法律とリンクしてる。

会計帳簿

色々あるらしい…

  • 仕分帳
    • 現金出納帳
    • 売上帳
    • 仕入
    • 商品有高帳
  • 総勘定元帳
    • 売掛元帳
    • 買掛元帳

計算書類系

会社法の計算書類等

  • 計算書類
  • 事業報告
  • 附属明細書
    • 計算書類の附属明細書
    • 事業報告の附属明細書

金融商品取引法の財務諸表

財務諸表

貸借対照表

バランスシート( )とも言う。決算日等の特定時点での「資産、負債、純資産」の財政状態を表す表。

資産/負債は「流動性配列法」によって流動と固定に分離される。

  • 原則、1年以内に処分等するものを「流動」1年以上在庫するものを「固定」とする定義。
    • PC なんて5年償却やろ → 固定資産
  • 一部資産で「営業循環基準」が適用される。
    通常の営業循環で回転している資産に関しては流動資産とし、それ以外を固定資産とするという基準。

貸借対照表の様式

  • 勘定式
    簿記でよく出る様式。左に資産、右に負債を並列記載する様式。
  • 報告式
    有価証券報告書等、資産の部、負債の部、純資産の部で一列に並べる様式。
    期間比較がやりやすい。

勘定式なんかは企業の発表でよく見るし、報告式は証券口座でよく見る(よな?ETFとか株買ってないと見ない?)書式。

これを分析(安全分析というらしい)するとき、企業の支払い能力に焦点を当てて、貸借表の項目比率を算出して分析する。
この比率を「静態比率」というらしい。

  •  流動比率 = 100 \frac{流動資産}{流動負債} 200% あるのが望ましいらしい。日本だと取引決済の信用機関が長いせいで、売掛金受取手形のように債権と債務が同額追加されやすいので、 100% に近づいていく。
  •  当座比率 = 100 \frac{当座資産}{流動負債} 100% 以上が望ましいそうな。短期的な支払い能力を意味する。
  •  固定比率 = 100 \frac{固定資産}{自己資本} : 100% 以下が望ましい。財務安全性の指標。
  •  固定長期適合率 = 100 \frac{固定資本}{自己資本 + 固定負債} 100% 以下でないと危険信号。同じく財務安全性の指標。
  •  負債比率 = 100 \frac{負債}{自己資本} : 同じく財務安全性の指標。100% 以下が望ましい…というか下回ってないと、返すための借金が必要な状態に…
  •  自己資本比率 = 100 \frac{自己資本}{資産} : 50% 以上が望ましい。しかし、高すぎるということは外から入る資本が活用できてない…投資しても旨味が少ないという判断ができる。

損益計算書

バランスシートが一時点の内容なのに対して、こっちは一定期間の範囲を持った営業成績を表す。

  • 売上総利益
    粗利。売上高 - 売上原価
  • 営業利益
    売上総利益 - 販売費及び諸経費
    会社が本業で得られた利益。これのマイナスが連続する場合、ビジネスモデルが破綻してる可能性あり。
  • 経常利益
    営業利益 + (営業外収益 - 営業外費用)
    投資等を行ってる企業が挙げてくる項目。
  • 税引前当期純利益/税引前当期純損失
    経常利益 + (特別利益 - 特別損失)
    単年度の突発的な損益(災害で発生した臨時損失など)を加味した利益。
  • 当期純利益/当期純損失
    税引前当期純利益 - 法人税等
    税金を支払ったあとに残る利益の事。

分析

  • ROE
    利益 / 自己資本 の比率
  • ROA
    利益 / 総資産 の比率
  • ROI
    利益 / 投下資本 の比率
    「投下資本 = 自己資本社債発行額+借入金」とする場合が多い
  • 労働生産性
    付加価値 / 従業員数 2
  • 労働分配率
    人件費 / 付加価値 * 100

キャッシュフロー計算書

現金/現金同等物の増減を表す。

  • 営業キャッシュフロー
    プラスなら本業が順調
  • 投資キャッシュフロー
    自社の設備投資や、有価証券、貸付金などの支出によるキャッシュ増減。
  • 財務キャッシュフロー
    営業や投資を維持する資金調達、返済の収支によるキャッシュ増減。
    マイナスだと資金返済を勧めていることを意味する。

  1. 貸借対照表の純資産の部に属する各項目(資本金、資本剰余金、利益剰余金、自己株式、評価・換算差額、新株予約権、非支配株主持分)の変動内容を記載する。

  2. 付加価値には「控除法(売上高 - 前給付原価)」と「加算法(当期利益+人件費+金融費用+貸借料+租税公課減価償却費)」があるそうで

分析技法

汎用

マーケット系

  • デルファイ法
    技術動向や市場動向、環境などが将来どうなっているのかを予測する手法。
    アンケートを取る→集計→再思考 を繰り返して統一を取る。
  • クロスセクション法
    類似の事象動向から未来のマーケットを予想する。
  • シナリオライティング法
    現在の状況から理屈で次に起こり得る事象を想像する。
    楽観シナリオと、悲観シナリオ、中庸なシナリオをそれぞれ想定する。
  • フォーカスグループ
    特定の(フォーカスした)ターゲット層(グループ)から意見・感想を集めて、特定層に特化した新製品や企画を行う手法。
  • コレスポンデス分析
    ブランドの持つイメージ項目を散布図にプロットして、ブランドのポジショニングを分析する方法。
  • デシル分析
    利益率の高い顧客 10% を分析して、売上貢献度の高い自社ビジネスを分析する方法。
  • コーホート分析
    世代は年齢を重ねても行動が変わらないと言う論理に注目して、世代間の違いを分析する方法。
    ...就職氷河期世代とか…
  • マーケットバスケット分析
    同時購入されやすい商品を抽出する手法。データマイニングしれ!

統計、数値系

  • モンテカルロ法
    乱数をを使ってシミュレーションを繰り返す。
    確率で予測するのが特徴。統計だと割と常套手段の一つだったりする。
  • クラスタ分析
    似たようなデータを階層化、グループ化していく方法。
    機械学習の「K近傍」とかこの辺。
    近似を取るアルゴリズム協調フィルタリングとかベクトルを使ったりもする。
  • データマイニング
    マシンを使って、統計/数学解析し、人間の気づかなかった法則などを見つける手法
    統計解析ツールつかえ!wwww
  • 時系列回帰分析
    横軸に時間、縦軸に実績を置いて、傾向線を引く。
    そこから直近の将来を予測する。
    株やってるなら、トレンドチャネルを引くといえばわかるはず。
  • 回帰分析
    来たよ統計手法。原因変数と結果変数(目的変数)の因果関係を数式で表す。
    これを用いて将来予測を行う。
    パラメータに対応する数式書いて、最小二乗法とか微分使った最急降下法か何かで、最近似の数式が手に入れば、その後の後の状態予測出来るやろ?って話。
  • 決定木分析
    パラメータを分岐判断するモデル(決定木)を作成して未知の新しい値がどのような結果になるか予測する。
    というか KaggleTitanic を解く最初の一手かな。
    木?花の色は?花のサイズは?茎の太さは?みたいな分岐を作る。この順序は学習データセットエントロピー計算式の値を見て…(脱線

管理会計

会計管理は経営分析、予算統制、原価管理が基本らしい。
予算統制を行うには予算を編成するのが最初。

予算編成

方法は色々あって、ゼロベース予算1 もあるけど一般的には過去の実績から単年度計画に合わせて部門予算を組む。大体こんな流れ

  1. 各部門で経営戦略・中期計画・単年度計画に基づいた予算案を作成。詳細を各部門で積み上げる
  2. 各部門予算を集計
  3. 目標達成度、全体最適化の観点、もしくは予測財務諸表との整合性から、経営会議で予算の組み直し、承認を行う
  4. 月次計画を元に時系列予算配分の調整を行い、各部門の整合性を図る。

実績収集

予算編成の次の運用フェーズ、対象となる器官に実績を収集する。
予算比較で達成度合いを確認し、問題があればアクションを起こす。
やってることは進捗管理や費用管理と同じ…こんなものを各システム空引っこ抜いて集計すればおk

  • 部門別担当者別経費(財務会計シス)
  • 部門別担当者別販売実績(販売管理シス)
  • 地域別販売実績(販売管理シス)
  • 顧客別販売実績(販売管理シス)
  • 製品別実際原価(生産管理シス)

予算の見直し

あれです、国がよくやる「修正予算」とかいうやつ(汗
非現実的な予算をいつまでも夢見て追いかけてもしょうがないので、直近の実績を考慮して予算そのものを見直すこと。
半期とか次年度予算編成時に、通年の予測を修正する。

ワード:ローリングフォーキャスト

年度予算に対して、四半期の結果等を元に次四半期等の月別予算に対して予想(フォーキャスト)し、見直しをかけて年度予算を最新状態に保つ考え方。
過去の実績から予算最適化するのではなく、あくまで直近の値から将来の状況予想して編成する辺りが違う。

ワード:BBM

Beyond Budgeting Model 略らしい。
月単位、四半期単位の予算計画にしてしまう方法。

予算計画の期間は長いほど下記の問題があると言うのがその論拠

  • 長期であるほど労力がかかる
  • 長期ほど柔軟性に欠ける
  • 長期ほど計画と実績の乖離で形骸化しやすい

  1. 規定の継続業務に要する費用から予算を算出する。文字通りゼロから編成していく。

ITストラテジストの仕事2

前回の続き。

white-azalea.hatenablog.jp

マーケティング

情報の溢れてきた時代

ネットワークが広まった 1998 年代近辺以降。
ブログやSNSで誰もが主役になれる時代になってくると、消費者にどうやって共感を持てるかが命題になるってくる。
すると 協調マーケティング1 、分化マーケティング2 、スピリチュアルマーケティング 3 なんてものが出てきた。

  • アンバサダーマーケティング : アンバサダー(企業の代わりに商品やブランドをsピールする人)やアドボケイツ(SNSで商品を拡散してくれる人)を探して味方につけるマーケティング
  • インバウンドマーケティング : 消費者に価値のある情報をブログやHPに置いて、興味をもってもらい、最終的に顧客になってもらうという方法。

マーケティング4.0 (コトラー氏発表)

デジタルトランスフォーメーションにマーケティングも対応すべきという論調。
自己主張が強いと嫌われる *1 ので、プッシュ型の売り込みは避ける。
顧客とフレンドリにつながるマーケティング方法として、ペルソナ4 を明確にして カスタマジャーニーマップ5 を作成して顧客体験の向上を目指すということらしい。

  • コンテンツマーケティング
    Web/Blog なんかで価値ある情報を出して、客を誘引、ニーズ育成して顧客にしてファンとして定着させる。
  • オムニチャンネル
    顧客との接点(=チャンネル。HP, チャット, 通話, メール等など)を複数持って、これを統合してどのチャンネルでも同様にサービスを受けれる事。プロモーション~購買~サポートまで一元的にサポートする。…SalesClowd 6 にも全く同じ名前のサービスがあり、なるほどこのための機能かと…。
  • エンゲージメント・マーケティング
    ファンから企業価値の向上を自己実現と捉え、企業と顧客が二人三脚で共創活動するマーケティングの事。
    SNS 上で顧客とコミュニケーションする ソーシャルCRM など…
  • デジタルマーケティング…知らん人おらんよな?
  • Full Funnel Marketing
    認知~興味・関心~比較~購買に至る過程を Funnel ( 漏斗 )に見立てて、認知から購買までの一連の行動にバランスよくアプローチしよう!というマーケティング手法。
    Salesforce なら商談(Opportunity)オブジェクトのステータスか、パスがこれに当たると思う。

で、重要なのが カスタマーエクスペリエンス7 とのこと…これまた企業は大変やね。

ネット広告

ネット広告等も測定し易い事もあるし、コンテンツ連動広告や、行動ターゲティング広告等も色々考えると良いかもしれない。(と言うか 追跡Cookieは殆どこのため)

DSP 広告

…効率のための解析も面倒なら DSP 広告という手もある。
こいつは Demand Side Platform の略で、インターネット広告代理店をと通した広告やね。
供給サイドのプラットフォームのSSPとリアルタイムにマッチングする技術で、複数の広告主と複数のアドネットワークのマッチングを行っている。

ここに依頼した広告は、広告枠を通じて配信される。

  • インプレッション: 広告が表示されたことを意味する
  • クリック数 : 広告クリック数
  • コンバージョン : 商品購入や資料請求、お問い合わせなど、広告を出稿している広告主にとって成果とみなされる行動をとった事

このあたりで広告費用の各設定がされる。
がネット広告だとそこそこ 問題8 もある。

ハイテクマーケティング

ハイテク製品には独特の戦略がある…

どう販売するか?(Merchandising)

どう商品を扱うかの概念。

  • 商品の品揃え(物理店舗の場合)
  • 販売価格
  • 陳列方法
  • 販売促進方法(マーケティング見れ)

等を考える。

品揃え(物理店舗の場合)

物理店舗の場合、陳列棚には限りがあるので、売れ筋を把握して置きましょうという話。
POS(販売)データ等を分析すれば売れ筋はわかる。 ABC分析9 も効果的。

陳列方法

「これを買う」と強い意志を持って行く人は 10% に満たないらしい…。
なので、レイアウトや陳列方法を工夫すると売上が変わっていく。

どっちかというと行動科学の分野。

Amazoon のTopページにどういうレイアウトで、何を置くか…そういう言い方するとわかりやすいかもしれない。

販売方法

…と言ってもなぁ(汗
代引き、クレカ、コンビニ払いとか色々ある上に、サブスクとかもあるから各々検討して(汗

販売価格

代表的な価格設定方法は下記らしい。

  • コスト志向価格設定
    原価+マージンで決定する価格(原価加算法)、 目標利益を設定して、そこからマージンを逆算する(目標価格法)など
  • 需要志向価格設定
    「売れる価格」を目指すやり方。
    市場調査で売れる価格と適切な価格を探る知覚価値価格設定、
    需要が変動する場合、価格を変動させる需要価格設定、 市場特性に合わせてあえて異なる価格を設定する価格差別など
  • 競争志向価格設定
    入札価格や、実勢価格…要するに競争相手の顔色を見て設定する価格
  • 新規参入時用の価格設定
    参入直後に自分の価値を広く知ってもらうため、赤字でも安く売る「ペネトレーションプライシング」。
    高級志向イメージを出して、裕福層ーマニアにターゲッティングする「スキミングプライシング」戦略など
  • EDLP
    Every day low price。コスト削減でともかく安く多く。
  • HILO
    High-Low Price。特売集客。

  1. 企業の製品開発やコミュニケーションに消費者を参加させる“協働”のマーケティング

  2. 文化的課題を企業のビジネスモデルの中心に据えるマーケティングSDGs とか。

  3. 自社の自己実現を考え、その価値をビジョンに埋め込む。そうすればその先に利益がついてくるという考え。的外れだと…((((;゚Д゚))))ガクガクブルブル

  4. モデルユーザのこと。具体的に「30代男性独身リーマン。趣味はゲームプレイ」といったライフスタイルを定義しておく。

  5. ペルソナの動き(購買行動)を「旅行」に見立てて図示したもの。

  6. Salesforce のサービスの一種。オンラインマーケティングを支援する総合パッケージ製品。

  7. 顧客体験とよく言われる。近年 Attention(注目)-Interest(興味)-Search(検索)-Action(購買)-Share(他人との共有) の動作を取る。伝統的な広告メディア(ペイドメディア)の効果が下がってきて、個々人の口コミ等制御できないメディア(アーンドメディア)の影響力が大きくなってきているため、顧客をいかに感動させて共有してもらうかが焦点になってきてる。

  8. 広告がスクロールしないと見えない…BOT人海戦術で広告効果があるように見せかけられちゃう、広告先を広告主が選べなくて想定外の箇所に広告が出てしまう等…

  9. 取扱い商品を、売れているもの/売れないもので分類し、管理水準に差を付けるなど、重点管理を実施する時の分析技法。販売数量の上位 70% を売れ筋とみなす…など。

*1:これでツイフェミを思い浮かべたのは自分だけか?

ITストラテジストの仕事

最近はもはや企業戦略がITありき…第四次産業革命マンセーですね。
IT ありきで戦略を考える必要が出るので

  • IT のどうこう調査/分析(実用化や導入司令)
  • IT を活用した事業戦略立案
  • 情報システム戦略の策定、全体システム化計画の策定
    1. システムの調達、導入の戦略・計画
    2. 情報基盤整備計画(制度改定や運用・保守・開発の効率性検討)
    3. 情報システム部門の強化・改善計画

なんてのをやってく必要がある。
これら策定後

  • 個別情報システム化構想/個別情報システム化計画の立案
    このタイミングで費用対効果も考える。バランススコアカード1 なんかもこのへん

なんてのも必要。

Enterprise Architecture

組織全体の業務とシステムを統一的な手法でモデル化し、業務とシステムを同時に改善することを目的とした、組織の設計・管理手法の事。
策定手順は経産省が広めた方法がある。

  1. 政策・業務分析を行い、最適化の方向性に関する統合化・合理化ビジョン(これをPrinciplesという)を決定する。
  2. 次に、現状(AsIs)モデル分析を実施する。この時に、BA2、DA3、AA4、TA5 と進めていく。
  3. 続いて理想(ToBe)モデルを設計・策定する。

尚、経産省は EA モデルを推進するために、EA ポータルサイト を公開してる。

ERP (統合型業務パッケージ)

SIer だとよく聞く…というかこれを作ってメンテするのが中小SIerの仕事みたいなところがある…。
企業内のあらゆる基幹業務(人事、販売、生産、物流)などの情報を集約、適時アクセス管理ができるソフトウェアの事。

…というか Salesforce エンジニアとしては「Salesforce 入れておけばよほど特殊な業務以外はこれだけで管理できるで」と結論出したい。
SIerERP開発受注しても半年以上時間がかかって、保守契約して、結局3年位するとリプレイスを考えるなら、スナオに Salesforce 使っといたほうが多分安いぞ…と。

脱線した…

マーケティング

ドラッガーいわく「顧客のニーズを探り、顧客が満足を得られる価値を提供する行為」を言うのだそう。
一般的には「製品と価値を生み出して他者と交換することによって、個人や団体が必要なものや欲しいものを手に入れるために利用する社会上・経営上のプロセス」だそうだ。

もっと意訳すると「物が売れるための仕組みを作ること」で合ってる(?)と思う。

  • 市場・顧客調査、分析
  • 研究開発
  • 商品・販売戦略立案
  • 広告宣伝
  • 業務プロセス改善

定義知らずに「マーケティング」と言い出すと、「市場・顧客調査、分析」「広告宣伝」ばかり思い浮かべそう。
開発しか携わってこなかったので僕はそう思ってた。

モノがあれば売れる時代

第二次産業革命あたりですかね。
初期のマーケティングには 「4P理論」 なるものがあり、Product, Price, Place, Promotion の略。
物によっては派生で 6P/7P なんてのもあるそうな。

モノが飽和してきた時代

市場に製品が飽和すると、顧客指向が勃興。STP (Segmentation, Targeting, Positioning)理論が提唱される。
自社の扱う範囲、地域、年齢などの特定の指向(Segmentation)と対象とする顧客層(Targeting)、ターゲットから見た立ち位置(Positioning) を確立するという理論。
3C分析(業界の環境分析手法。Customer, Competitor, Company の略)や、LTV(Life Time Value 顧客が生涯を通じて企業にもたらす利益の事。これを最大になるよう方策を立てていく)、CRM(Customer Relationship Management 顧客とのつながり管理…悪い言い方をスレば依存とか癒着とか…)、ワントゥーワンマーケティングなども登場する。

戦術として FSP (Frequent Shoppers Program) なんてのも出てくる。要するにポイントカード等を使った囲い込みで、定期購入を促す仕組みのこと。
他にもレコメンデーションなんてのもある。(Amazon で「あなたにオススメ」とかやってくるアレ)

因みに、レコメンデーションには「コンテンツベースフィルタリング」や「協調フィルタリング」なんてのがある。

両方のフィルタでちょっと実装試したい気もする。


  1. 管理すべき項目を「財務、顧客、内部ビジネス・プロセス、学習と成長」の各視点で指標と目標を設定する 参照

  2. Business Architecture : 政策・業務体系に一致(業務説明書、DFD、DMM、業務流れ図等が成果物)

  3. Data Architecture : データ体系。(ERD、UML,データ定義表等)

  4. Application Architecture : 適用処理体系(情報システム関連図、機能構成図等)

  5. Technology Architecture : 技術体系(ネットワーク・ソフトウェア・ハードウェア各構成図)

組織と経営戦略の勉強

会社について

法的には会社法による「法人」と考えるのが正しく、会社の形態は主に以下

  • 株式会社
    普通一般の会社。所有と経営を分離した組織。
    会社を所有するのが株主で、出資した責任を負う代わりに配当金をもらう。一方で会社の経営には参加せず、株主総会での重要事項を決議していく。
    経営陣は 取締役会、会計参与、監査役監査役会、会計監査人、委員会があって、定款 1 の合意の上で設置していく。
  • 持分会社
    株式会社以外の以下のパターンの会社。

尚昔あった「有限会社」は法律上は既に存在しない。

経営組織

典型的組織構造は以下の物がある

  • 職能部門別組織
    営業部門、仕入部門、製造部門、経理部門、人事部門など、職能によって区分けされた組織。
    ごく一般的組織。
  • 事業部別組織
    エリア、顧客、製品別を単位に組織分割する組織。
    各組織を独立採算にするなど、自己完結が可能な組織構造。
    指揮命令系統が一元化されてるメリットはあるが、専門技術を持った要員が各部門に冗長配置されてるなど、全体最適化ができず、セクショナリズムに陥りやすい。
  • SBU(Strategic Business Unit)
    戦略的事業単位にプロジェクトチームを作る組織形態。
    構成員が複数のチームに所属することになるので、指揮系統のコンフリクトが起るケースがある。
  • カンパニー制組織
    事業部別組織に部門の独立性、市場原理まで持ち込んだ組織体制。
    社内分社制、疑似会社組織とも言う。
    要するに外側は同じ会社だけど、中は複数の小さな企業で競い合ってる的な状況。
  • 持株会社
    複数の企業の株主企業で、そうした企業を統括・管理する企業。
    自らは事業を持たない。
    独占禁止法の兼ね合いで、1997 年まで日本では禁止していた。
    ○○グループ企業とかはこの配下企業。
  • 委員会型組織
    各部門の代表者を集めて定期的に会議形式で話し合う組織形態。
    合議制で、問題の発見などは早いが、全体の素早い方針転換などには向かない。
  • 執行役員
    経営管理と、事業の執行機能を分離した企業。
    役割と責任の所在が明確になっている。
    CTO (チーフテクニカルオフィサー)とか CIO(チーフインフォメーションオフィサー)とかあるのはこの手の企業。

経営戦略

「売上 N% アップ」を経営目標とすると、「目標達成のための手段」策定が経営戦略。
そこに「いつ・だれが・何を」を割り当てて行くのが計画。

有名どころで以下のものがある

  • アンゾフの経営戦略
    市場(既存/新規)と製品(既存/新規)のマトリクスを作成し、現在自社の置かれている状況を分析し、どの方向へ舵を切るか決定していく。
    製品(既存)+市場(既存)=市場浸透戦略
    製品(新規)+市場(既存)=新製品開発
    製品(既存)+市場(新規)=市場開拓
    製品(新規)+市場(新規)=多角化
  • Product Portfolio Management
    切り口が「市場成長率」と「市場占有率」の割合で分布を作って、どこを目指すかという話。
    高 金のなる木 花形 占有率 負け犬 問題児 低           高 成長率

基本的な戦略の建て方プロセスは

  1. 3-5 年の経営目標を立てる
  2. 外部環境、経営資源(内部環境)の抽出
  3. SWOT分析 2
  4. CSF(重要成功要因)の抽出
  5. CSF を達成するための方法≒経営戦略(このときコアコンピタンス 3 も実施することが多い)

事業分析には以下の段階がある。

ちょっと増えすぎて来たので個々の詳細は明日。


  1. 会社設立時に発起人全員の同意のもとで定める企業の根本原則が記載された「会社の憲法」とも呼ばれている書類

  2. Strength (自社の強み) Weakness (自社の弱み) Opportunity (機会:外部環境) Threat (脅威:外部環境) の分析。

  3. 企業独自のノウハウや技術で、これが利益の源泉になるもの

  4. 外部環境の分析手法。P=Politics:政治、E=Economics:経済、S=Society:社会、T=Technology:技術の分析

  5. 競合各社や業界全体の状況と収益構造を明らかにし、その中で自社の利益の上げやすさを分析するフレームワーク 参照

  6. 企業内部の経営資源を次の 4 つの視点から分析する方法。Value:価値, Rarity:希少性, Imitability:模倣可能性,Organization:組織 の意味。

  7. 企業の活動を、“モノ” の流れに着目して 5 つの主活動に分け、さらにそこに 4 つの支援活動を加えて分析する考え方。

  8. Customer(市場・顧客)、Company(自社)、Competitor(競合)という3つの「C」について分析する方法