ぶっちゃけ会計のことがまったくわかりません(7)
概要
コレの続き、第4章。
内容
損益分岐点(CVP)分析がまるわかり
損益分岐点は、赤字と黒字の分岐点となる売上高のこと。
まずは経費を 変動費*1 と固定費*2に分ける*3。
この関係性は
損益分岐点の計算式は
これを使って、損益分岐点比率も計算できる
この値が 60% 以下なら非常に優良、60-80% で優良、81-90% で普通、91-100% が損益分岐点、それ以上が赤字と捉えることができる。
100-損益分岐点比率=安全余裕率 ともいう。
「在庫回転率」
在庫回転率は、現在庫が何回ハケるだけ売れたかを意味する。
過剰在庫を抱えていると、この値は低くなる。
尚、「在庫(棚卸在庫)」部分は、期首と期末の棚卸資産の平均を使って計算する。
意思決定で使う「埋没原価」＆「機会原価」＆「機会損失」
何かを決める為に考えておきたいもの
- 埋没原価 : 意思決定の時に無視すべき原価
絶対に回収できない過去のコスト、どう意思決定してもかかってくるコスト等 - 機会原価 : 他の選択肢を選んだ時に得られた利益のこと
- 機会損失 : 最善の意思決定をしなかった為に失った利益額
埋没原価の例、コンコルドが過去に垂れ流した赤字はコンコルド運用では回収できない…。
が、フランスの威信を賭けて作った所謂「もったいない」があるが故に、赤字でも結構長く飛んでた。この「止めるの勿体ない」というバイアスを「コンコルド効果」と言うそうな…踏んだり蹴ったりな上に不名誉な例えで歴史に名を残しちゃった…。
生産性アップで大事なのは「ボトルネック」
会計管理では「労働生産性」という指標をよく使う。
因みに、「生産性＝会社が効率よく価値を生み出せているか」
労働生産性を上げるなら基本は
- 一人当たりの固定資産を上げる
- 売上に直結するよう、固定資産を活用する
- 付加価値を生み出しやすいビジネスモデルとする
後よく言われるのが「ボトルネック」を減らす、もしくはボトルネックにならないようにする。
基本情報だったら、「クリティカルパス」と言っても良いハズ。クリティカルパスにリソース突っ込んで全体の速度を上げるとかそういうイメージ。
ものづくりに欠かせない「製造原価」計算
売上原価: 売れた商品に対してかかった直接的な原価
だが、製造業だと細かい部品や、機材の稼働コスト、人員の稼働コストもあり、こうした製造コストは販管費に入れてはならない…。
なので、工場等では製品作成にかかるコストを「製造原価」として別に集計してる。
所感
文字通りの企業の改善系の内容ですね。
これを見ると、いかにデータが残ってないとダメダメだよねというのが良く分かりますね。
あとコンコルド…ダメな心理効果の代名詞になってて草ｗｗｗ
